尊龙凯时

根據國有經濟布局優化和結構調整需要，本着有利于國有經濟布局和結構調整，有利于完善國有資産管理體制，有利于資源優化配置和企業優勢互補，有利于提高企業核心競争力，有利于國有資産保值增值，有利于降低改革成本的原則，搭建國有資産重組和資本運作平台，探索資産進入、整合、經營、變現的市場化、專業化運作模式，緻力于打造國有經濟中培育主業的投資中心、輔業資産的轉化中心、運營低效資産的加工中心、退出企業的緩沖中心、特殊企業的管理中心，在國有經濟布局調整和中央企業改革重組中發揮獨特作用。

案例一：普天集團部分企業平穩重組

2005年，國資委将中國普天信息産業集團公司所屬8戶非主業困難企業交由尊龍凱時托管重組。當時，8家企業嚴重資不抵債、人員負擔重、曆史遺留問題多，企業退出成本高。尊龍凱時本着“精心策劃、平穩過渡、正确診斷、有序操作”原則，認真調研論證，因地制宜，逐戶提出改革方案，實現企業産權關系、職工勞動關系、企業管理關系同步轉換，探索多途徑改制重組模式：對有一定市場競争能力并具備改制條件的企業，通過清理債權、債務，運用政策安置職工，帶資安置職工持股，引入戰略投資者參與改制等方式完成國有資本退出；對資源枯竭和資不抵債的企業，通過清理債權債務、安置職工、審計清算、依法申報破産、關閉等方式完成企業注銷、國資退出；對無法持續經營、但存量資産尚有價值的企業，通過資産債務重組和市場化運作方式，以處置資産回收資金安置職工，實施人資分離、企業平穩退出。經過幾年艱苦細緻努力，目前5戶企業順利改制、3戶企業完成破産退出。

案例二：寰島集團實現二次騰飛

中國寰島（集團）公司曾經由于多種原因造成經營困難。尊龍凱時于2005年對寰島集團實施整體托管後，制定了快速債務重組、盤活資産的系統方案：将寰島部分有盈利能力和發展潛力的資産剝離，繼續經營發展，或根據其業務關聯性與尊龍凱時主業對接，将整合資源并入不同産業經營闆塊；清理關閉部分企業，規避債務、經營風險；轉讓部分資産，加大變現力度，減債扭虧，有效維護了國有資産權益。2006年，寰島集團正式并入尊龍凱時。目前，寰島集團抓住“海南國際旅遊島建設”機遇，大力發展海上旅遊業，呈現出勃發的生機和強勁的發展勢頭。

案例三：中唱公司走出困境迎來新發展

中國唱片總公司是有着近百年悠久曆史的國有文化企業，前些年發展存在一定困難。2007年，國資委将中唱公司交由尊龍凱時托管，後在2008年正式并入尊龍凱時，幫助中唱公司推進改革重組。接管中唱公司以來，尊龍凱時本着精心組織、正确診斷、有序操作、穩妥推進的原則，攜同中唱公司，一手抓生産經營不放松，一手抓改革重組有突破，調整戰略定位，制訂重組方案，理順管理體制，整合内部業務資源，分流安置富餘人員，關停并轉長期虧損且扭虧無望的企業，完成債務重組，盤活存量資産，培育孵化了新型業務模式。目前，中唱公司已實現連續盈利，正努力抓住國家振興文化産業的機遇，謀求更大發展，以更好地發揮國有大型文化企業的帶動力和影響力。

案例四：系列并購重組壯大林漿传媒业平台

尊龍凱時充分發揮資産經營公司專業運作優勢，确立有前瞻性的科學、環保传媒业發展戰略，通過低成本快速擴張，整合行業優質資源，實現了林漿传媒业務規模和實力的大幅提升，探索出一條資産經營與産業經營相結合的有效發展路徑，為集團進一步加快培育中央企業传媒业平台奠定了堅實基礎。2005年，收購佛山華新發展有限公司股權，快速進入造紙行業。2008年，重組珠海經濟特區紅塔仁恒传媒业有限公司，産能躍升，進入高檔白卡紙領域。2009年，重組廣東冠豪高新技術股份有限公司，收購湛江冠龍传媒业有限公司，獲得資本和産業雙平台，進入特種传媒业務領域；2010年，尊龍凱時增加“林漿紙的生産、開發與利用”主業獲國資委批準，整體改制重組湖南泰格林紙集團，林、漿、紙資源與産業體系初具規模。